美国、欧洲、日本三大经济体增长同时放缓，是20世纪90年代初期以来的首次，其对世界经济的影响大大超过亚洲金融危机。而中国经济，反其道而行之，成为全球经济亮点。在如此反差的背景下，一方面，在国际市场上，众多品牌展开了更为惨烈的厮杀，并直接导致了国际竞争市场的变化，这一点从不同行业国际市场的兼并重组上可见一斑，随着竞争的加剧，可以预见，国际品牌在中国市场的推广将更深入。另一方面，对于国内众多竞争充分的行业而言，如家电、手机等，企业利润不断摊薄，部分产品更是出现了产品过剩的现象，导致企业发展后劲缺乏，国内企业迫切希望寻求业绩快速增长的管道，在这种背景下，海外市场无疑对国内企业极具诱惑力。

成长中的中国企业家，已经清楚地认识到：在国内市场面临的问题，实际上是国际竞争的问题；国内企业成长的问题，就是突破狭隘市场、国际化的问题！而WTO大大地加快这一进程的到来。一些海外营销的先行者，已经在海外营销方面已经积累了经验；国内企业通过营销思路的创新，摸索出不同的适合中国企业实际的海外营销策略，本文试将国内企业的海外营销策略归纳为三种，以探讨之。

产品导向策略

曾经有大量的企业采用这种策略，如皮鞋、皮包、玩具等，当时对此类出口型企业的说法，是将这些企业归为“劳动密集型企业”，认为其展开海外营销的策略就是利用国内廉价的劳动力，以低价格作为取胜的秘诀。

而随着市场的发展，这种说法无疑落伍了。东莞模式对全球IT产业构成的巨大影响，证明我们在资本密集型、技术密集型产业中也具有比较优势；家电等行业，也让我们认识到，国内企业展开海外营销并不是仅仅依靠廉价劳动力；而格兰仕海外营销的巨大成功，又进一步教育了我们，原来海外营销的成本优势，不一定依靠某一生产要素（比如劳动力廉价）取得，甚至可以通过调节整个供应链和全球销售体系来获得。

一直以来，格兰仕在低成本扩张的领域内发展，不过分强调品牌，这个时候过分强调品牌反而影响其海外扩张战略的展开。自1995年8月份第一次荣登微波炉销售榜首，从1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半江山；在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，海外营销取得战略阶段性成功。

格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的海外战略，将复杂的海外营销问题简单化。其企业架构的设置，同样以销售部门为主，公司的销售部占有重要的地位；这一做法与众多国际品牌以市场部为中心的做法是不同的。

奉行“总成本领先战略”，无疑会对品牌建设投入不足。这种情况直接导致包括“格兰仕”类的品牌，缺乏鲜明品牌个性和具体品牌形象，无法成为国际市场上叱咤风云的强势品牌。更危险的是，经历了一系列价格战的品牌，其忠诚度难以提高，因为维系品牌和消费者关系的仅仅是价格。在对价格问题的讨论中，许多专家也提到了“价格是把双刃剑”这一观点。海外市场理应获得丰厚的利润，但由于“格兰仕模式”把大部分的利润转到国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕能得到的只有一份微薄的加工费用，这种策略导致“品牌利润”的缺失，形成了一个恶性的循环，边际利润不断下降。

品牌导向型策略

此策略以品牌作为企业扩张的先导，首先是品牌推广，然后是产品推广。海外扩张，既是公司扩张，也是品牌扩张。海尔海外扩张战略，就是以品牌为导向的发展。

海尔品牌国际化发展的秘密，在于“坚持品牌理念，挖掘品牌价值”。进入国际市场之初，海尔就提出所有产品打“海尔”品牌，企业的品牌意识远高于当时的其他国内企业。而当时的其他厂商，只想卖产品，挂不挂品牌无所谓，仍然是产品导向，销售为主。

为了推进海尔品牌国际化的工程，公司进一步为这个世界级的品牌，创造了世界级的舞台。在渠道上，海尔以国际品牌销售体系作为突破重点，打入零售巨头沃尔玛，在全美十大连锁超市中已有8家销售海尔产品，走进主流市场。同时，为推广其品牌，海尔在美国发布广告，将海尔最新的DVD同迈克尔·乔丹的影片一起在电视上播放；此外，海尔耗资1400万美元，从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物，为海尔品牌在美国树立了最大的品牌宣传窗口。

如何为品牌寻求国际化管道？众多的国内企业纷纷开始尝试，2003年年中联想正式明确了进军海外的战略，它要在2010年把自己做成销售额达到100亿美元的公司；下一步，联想集团以8000万美元赞助奥运，成为TOP全球赞助商。通过赞助奥运，大幅度提升联想品牌。联想的这一方法与三星借势奥运同出一辄，20世纪80年代初，三星在韩国只算是个二类角色，通过1986年汉城亚运会的宣传及此后奥运赞助，至2002年，三星品牌价值已经达到83亿美元，跃居34位。

无论是大举进行品牌建设，还是高额的奥运赞助，都需要大量的资金投入作为支撑，海尔经历过一段“以国内市场养海外市场”的日子，才积累出今天国际化的海尔品牌，同时，品牌投入又是一项长期工程，在品牌经营的过程中，这一投入将继续下去。而联想赞助奥运的费用，同样仅仅是庞大费用的冰山一角，要想真正提升联想品牌，还需要10倍于赞助金额的品牌投入。在1996年亚特兰大奥运会上，有4家中国企业进行了赞助，但由于缺乏周密论证与必要的炒作推广，其品牌推广效果并不理想。

品牌道路同样不是摇钱树，需要企业有明确的品牌战略与实施手段。

中间策略

美的实现海外营销的是第三条道路：先建市场，后建品牌。2002年，美的集团海外营销收入达到3.3亿美元，产品在100多个国家和地区销售。根据麦肯锡的一份资料显示，美的海外市场的收入已经占整个集团收入的27%。

美的的国际化进程，就是“曲线求品牌”的发展道路：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。

尽管美的一直在不断地完善海外营销体系，但是不到国外设厂，坚持本土化运作。到目前为止，美的在海外市场没有任何一家工厂。从前几年几乎全部贴牌到现在30%左右的自有品牌。美的大部分出口产品都是贴牌生产，自有品牌仅占1/3左右。对此美的公司认为，建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年，中国企业只能通过为国际品牌打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。同时，美的在海外市场进行了大量品牌推广。如在意大利足球甲级联赛的赛场上，树立广告牌，以推动美的在欧洲市场的影响力。

渐进的国际化策略，对企业自身的要求最高，需要企业有强大的战略把控能力，能够一步步坚定不移地“按既定方针办”。在我们所接触的企业中，不乏一些企业有长远战略，且不论战略本身是否存在问题，可是能够真正执行的凤毛麟角。不能责怪国内企业家好高务远，战略“假、大、空”，和国际巨头相比，他们仍然不够强大；与常青品牌相比，他们仍然不够成熟。国内企业依然太年轻，国内品牌依然发展中。所以国内企业第三种品牌策略的最大发展阻碍，不是别人，而是企业自己！

国内企业开发海外营销的三种策略，代表了不同企业的三种理念，理念本身无高下之分，不同企业所拥有的内外资源也不尽相同，而效果如何，就在于谁更有生命力，我们始终相信，无论哪种策略，惟有坚定不移，才能发挥它的巨大威力！

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